Пять принципов Портера-Баффета для инвестиционного анализа отраслей и компаний

Опубликовано 15 Апр 2011 в Ликбез 

Использованы материалы MoneyWeek

Инвестиции — это не только сухие цифры и показатели прибыли. Более того, цифры — не всегда главное. Есть ещё много факторов, которые помогают инвестору выбрать «правильную» компанию для вложения денег. Для того, чтобы лучше разбираться в объектах инвестиций, стоит получить хотя бы базовые знания в менеджменте и маркетинге. Это позволит наиболее полно оценивать как саму компанию, в которую вы хотите инвестировать, так и окружающую её среду.

Один из способов такой оценки — использование понятия «защитного рва» вокруг компании, введённого Уорреном Баффетом. Правда, сам Баффет в этой своей теории опирается на работы гарвардского профессора Майкла Портера (Michael E Porter), который в 1979 году разработал Теорию пяти сил, действующих на все отрасли бизнеса. Если рассматривать эти силы или факторы в совокупности, то они позволят определить конкурентные преимущества (или недостатки) бизнеса: чем глубже «ров», тем устойчивее положение фирмы, и тем более вероятно, что ее прибыльности ничего не угрожает.

В переложении для инвесторов теория Портера немного видоизменяется и упрощается: это позволяет быстро и без использования сложных моделей оценивать микросреду с достаточной для понимания ситуации точностью. Итак, рассмотрим пять факторов Портера-Баффета, определяющих глубину «экономического рва», который окружает любую компанию.



1. Барьеры, которые существуют при входе на рынок

Высокорентабельные секторы экономики как правило являются заодно и высококонкурентными. Но если войти на прибыльный рынок достаточно сложно, то компании, которые уже работают в отрасли, могут не волноваться за свою прибыль.

Барьеры для входа на рынок новых игроков можно создать несколькими способами. Например, за счет масштаба компании. Чем больше предприятие, тем легче ему получить конкурентные преимущества в производстве, дистрибуции, проще получить скидки от поставщиков и «скинуть» цену на рекламу. К примеру, гигантские размеры торговой сети Tesco (или российской X5 Retail Group) дают ей громадные преимущества при закупках, что означает, что она может позволить себе продавать товары по ценам, недоступным небольшим сетям, только выходящим на рынок.

Другим барьером могут стать высокие требования к капитализации компании: выйти на рынок может быть элементарно дорого. Создать с нуля, скажем, угольную компанию или гидроэлектростанцию ни малый, ни средний предприниматель не смогут. Этот рынок задаёт жёсткие «нижние границы» требуемого капитала.

Еще один барьер — уникальные лицензии. К примеру, права на телевизионные трансляции или права на обслуживание транспортных потоков на определённом участке железной дороги. Такие права делают одну из компаний монополистом в отдельном сегменте рынка — по крайней мере на некоторое время. Барьером могут быть и патенты на изобретения — например в фармацевтическом бизнесе патентные ограничения могут быть тяжелым ограничителем для компаний-конкурентов.

Еще одним необычным барьером могут стать... преданные потребители. Именно они покупают сигареты или безалкогольные напитки определенных марок и с трудом «переключаются» на другие бренды. Этот барьер существует и в других отраслях. Производители программного обеспечения иногда не могут продать свою продукцию из-за того, что клиент не хочет переучивать персонал и боится, что весь его бизнес «встанет» из-за смены ПО.

Совет инвесторам: если вы нашли компанию или целую отрасль, где существуют такие ограничения, задайтесь вопросом: насколько устойчивы барьеры при входе на рынок, и что делается для того, чтобы их сохранить или даже увеличить? Также стоит помнить, что нередко барьер оказывается неустойчивым. Достаточно посмотреть на компании Kodak, Xerox или IBM, которые когда-то занимали в своих отраслях доминирующее положение, но потом потеряли конкурентные преимущества.

2. Слишком влиятельные поставщики (в широком смысле этого слова)

Если поставщики, чьими услугами пользуется компания, имеют слишком большое влияние на её бизнес — это может привести к росту затрат и, соответственно, к снижению прибыли фирмы. Классический пример таких чересчур влиятельных «поставщиков» - профсоюзы: достаточно посмотреть, какой вред эти слишком могущественные организации работников нанесли авиакомпаниям или производителям автомобилей. Такое же чрезмерное влияние горнодобывающие компании могут иметь на сталелитейщиков, или Microsoft — на производителей компьютеров. Компании, которые слишком зависят от своих поставщиков, редко бывают хорошими объектами для инвестиций.

3. Слишком влиятельные покупатели

Старайтесь не инвестировать в компании, которые продают свою продукцию ограниченному числу слишком влиятельных покупателей: те могут использовать свою власть и попытаться ограничить прибыльность бизнеса, заставив компанию снизить цены. Узнайте, не предлагает ли такой покупатель компании регулярно снизить цены и не угрожает ли он сменить поставщика — всё это тревожные сигналы. Нередко от слишком влиятельных покупателей страдают компании, которые поставляют товары супермаркетам, или производители автокомпонентов, продающие продукцию крупным концернам. Покупатели вынуждают их держать цены на низком уровне и не дают зарабатывать.

4. Возможное появление конкурирующих товаров

Помните, что на любом рынке может внезапно появиться товар или услуга, которые внезапно начнут конкурировать с товаром или услугой, предлагаемыми компанией, в которую вы инвестировали. И тогда продажи «вашей» компании неминуемо пойдут вниз.

Производители лекарств-дженериков могут заставить понести убытки фармацевтические компании, которые производят лекарства под известными брендами. Мобильные телефоны могут разрушить рынок услуг стационарной связи. Компьютеры-планшеты у нас на глазах начинают «пожирать» рынок ноутбуков. Обнаружить «замену», которая надвигается на рынок, непросто. Но всегда стоит помнить, что если потребителю не потребуется значительных затрат, времени или усилий на то, чтобы перейти на новую технологию, неожиданно появившаяся на рынке «замена» может быстро подорвать прибыли вашей компании.

5. Ценовые войны

Обратите внимание, не ведутся ли в выбранном вами секторе ценовые войны. Когда в индустрии существует высокая конкуренция между несколькими производителями, прибыльность бизнеса часто достаточно низка. Ценовые войны уничтожают прибыль компаний — мы уже видели подобное в секторе авиаперевозок (на Западе) или розничной торговли. Однако иногда этот фактор может оказать и полезное влияние на отдельные компании и секторы. Если какой-то поставщик товаров или услуг резко отличается от своих конкурентов ценой или качеством сервиса, ценовая война может оказаться ему на руку: снизив цены, он получит новых клиентов, а это будет выгодно и тем инвесторам, которые вложились в компанию.

 

Понравилась статья? Поделитесь ею с друзьями в социальных сетях!


3 комментария

  • 15 апреля 2011SillverBullett пишет:

    У Портера есть одна большая слабость: он не рассматривает развитие operations как стратегию, он вообще этот фактор исключает, считая его иррелевантным, тогда как успех людей типа IKEA, BIC, Ryanair, Toyota и пр. нельзя объяснить без рассмотрения их особого подхода к operations. Если нравится Портер, имеет смысл посмотреть работы чувака по имени Pankaj Ghemawat, он сильно дополнил Портера, особенно см. ADDING Value Scorecard. В аббревиатуре ADDING портеровским пяти силам отведена одна буква I.

  • 18 апреля 2011Anton пишет:

    А можно по русски написать как его зовут – Pankaj Ghemawat и перевод книги, спасибо.

Ваш комментарий

Имя:

Текст:

Также в этой рубрике:







Подписка на СуперИнвестор.Ru:


                    


Популярное за неделю

Рецензии

Реклама

Компания PATENTUS осуществляет защиту торговой марки! Профессионально и недорого! Звоните!