Как «глава секты» управляет миллиардами – 4

Опубликовано 23 Авг 2011 в Переводы, Персона 

Продолжение истории о Рэе Далио — главе крупнейшей в мире компании по управлению хедж-фондами Bridgewater Associates. Часть 1, часть 2, часть 3.

Источник The New Yorker

«Прозрачность» решений или издевательство над персоналом?

Другая часть корпоративной культуры Bridgewater, которая известна не меньше, чем «Принципы» - так называемая политика «абсолютной» или «радикальной» прозрачности. Именно за неё Далио больше всего ругают психологи и работники кадровых агентств, утверждающие, что методы, которые глава Bridgewater применяет в компании, травмируют человеческую психику.

Суть «прозрачности» очень проста. В его компании ни в каком виде нет иерархии мнений. Наоборот: Далио поощряет сотрудников, даже тех, которые работают на низовых позициях, высказывать на совещаниях свою точку зрения по любым вопросам (разумеется это мнение должно быть аргументированным) и не бояться спорить с самыми важными экспертами и самыми высокими руководителями. Сплетни за спиной при этом строго запрещены. Но зато любая высказанная идея и любой поступок могут быть обсуждены, одобрены или осмеяны, непоколебимых авторитетов нет. Ведь согласно «Принципам», крайне важно указывать сотрудникам на ошибки, которые они совершают, и помогать им находить правильные решения.



При этом в компании разрешено критиковать в буквальном смысле всё — от еды в кафетерии до решений о покупке конкретных бумаг и вредных привычек отдельных работников, которые, например, забывают помыть руки после посещения туалета. Если критика не помогает, коллеги устраивают провинившемуся серьезный разбор полетов в стиле испанской инквизиции. И горе тому, кто посмеет не выполнить предписанных на подобном совещании коллективных директив.

К унижению, которому каждый работник может подвергнуться на собрании, стоит добавить ещё и то, что буквально все совещания в компании записываются на аудио- и видеоносители. И любой работник может взять записи, в которых его коллегу «размазывают» по стенке и просмотреть их, и даже снова поднять неприятный вопрос, если ему кажется, что принятое решение было неправильным.

Далио считает такую «прозрачность» оправданной, равно как и резкие замечания, которыми обмениваются его сотрудники. «Самая большая проблема, с которой сталкивается сегодня человечество — это наше собственное эго», - констатирует он. Именно боязнь обидеть кого-то часто мешает людям понять и сказать, что будет правильно и полезно сделать в данной ситуации, а что — нет. Еще меньше принято говорить правду в современной корпоративной культуре, где офисный работник с утра до вечера только и делает, что лавирует между лагерями и ищет консенсус. В Bridgewater подобные расшаркивания считают излишними.

Юрист Джеймс Коми рассказывает, что ему потребовалось некоторое время для того, чтобы приспособиться к стилю работы в Bridgewater после Lockheed Martin, где он довольно долго трудился ранее. «Поначалу, когда Рэй присылал мне письмо, в котором было сказано: «Я думаю, что идея, которую ты высказал, смысла не имеет», я начинал думать: «Что он на самом имел в виду? К чему он клонит? Кто мой сторонник в этом вопросе?» и тому подобные вещи, характерные для подковёрной борьбы в других корпорациях. И прошло немало времени, пока Коми не понял, что все, что Далио имеет в виду, отправляя такое письмо, это «Я думаю, что ты неправ», и что босс не пытается его спровоцировать и не преследует какие-то невербализованные цели.

Некоторой сложностью в работе, прямо вытекающей из политики «прозрачности» Bridgewater, стали бесконечные корпоративные обсуждения. Нередко, по словам того же Коми, ему хотелось воскликнуть в ходе очередной дискуссии: «Господи, да хватит уже трепаться и критиковать друг друга, давайте уже что-то сделаем!» Но со временем практика долгих обсуждений перестала его раздражать. И сегодня Коми признает, что взвешенные совещания действительно позволяют свести к минимуму количество принятых компанией неправильных решений.

А что касается его начальства и стиля руководства, то «Далио может быть и требовательный, и крутой, и нередко слишком много говорит, но все-таки он очень умный сукин сын», - заключает юрист. А бывший топ-менеджер Morgan Stanley Эйлин Мюррей говорит, что в отличие от многих других начальников, Далио не просто критикует сотрудников и высказываемые ими идеи, но и действительно уделяет много внимания развитию своих подчиненных и всячески стремится делать так, чтобы они росли, улучшали интеллект и просто становились лучше. «Я никогда не видела директора компании, который бы столько занимался этими вопросами», - замечает она.

Еще одним, может быть самый важным элементом работы в Bridgewater является собственный язык — его, естественно, тоже придумал Далио. Его любимыми словечками являются «RP» или responsible parties (то есть те, кто ответственен за совершенные промахи), «ego-barrier» (упомянутый выше «эго-барьер», который мешает человеку признать свои ошибки), а также главное оскорбление для всех сотрудников фонда — слово «субоптимальный» («suboptimal»).

Если же все перечисленное вас не испугало, стоит добавить еще один штришок к портрету Далио: он со студенческой скамьи является большим поклонником так называемой «трансцендентальной медитации». Когда-то, будучи молодым, Далио предпринял поездку за просветлением в Индию вместе с группой Beatles и до сих пор начинает с медитации каждое утро в офисе. Он настолько верит в силу этого приёма, что даже приглашал провести семинар на эту тему знаменитого режиссера Дэвида Линча, который, как считается, тоже достиг изрядных высот в общении с астралом.

Хотя коллеги Далио по фондовому рынку часто смеются над созданной им «философией» и называют «Принципы» и другие традиции фонда Bridgewater культом, а самого основателя компании — почти что сектантом, сам Далио таких обвинений не понимает. Правда он отмечает в «Принципах», что его компания может показаться чужакам «странной», а ее корпоративная культура — отличной вплоть до стадии шока. Однако, по его словам, «принципы», по которым работает компания, «верные» и «прозрачные» и созданы специально для того, чтобы хорошо выполнять работу и правильно выстраивать отношения.

«Большинство людей, которые говорят, что их не любят, их просто не читали», - говорит он: мол они просто принимают на веру чужое мнение о том, что придуманные им правила - «культ». «Ну и пусть, - констатирует финансист. - Те люди, которые действительно для нас что-то значат, всегда найдут время, чтобы прочитать мою книгу. А те, кто принципиально не хочет тратить на это время — те для нас имеют мало значения».

Чтобы минимизировать «шоковый эффект» для тех, кого Bridgewater набирает на работу, Далио применяет простую тактику — действительно берет в компанию в основном молодых людей, вчерашних выпускников университетов (предпочитая тех, кто закончил Гарвард, Принстон и Дартмут), резонно полагая, что эти люди еще не успели поработать на Уолл-Стрит, и не имеют представления о том, как должен быть организован типичный хедж-фонд, и какая в нем должна быть культура.

Но даже и это не особенно помогает находить единомышленников. Как говорят кадровики Bridgewater, в течение первых двух лет после приема на работу обычно из фонда уходит около четверти, а то и более новичков: не всякому, кто обладает самолюбием, понравится что любая высказанная им идея может быть высмеяна в самых нелицеприятных выражениях.

Продолжение

 

Понравилась статья? Поделитесь ею с друзьями в социальных сетях!


Ваш комментарий

Имя:

Текст:

Также в этой рубрике:







Подписка на СуперИнвестор.Ru:


                    


Популярное за неделю

Рецензии

Реклама